Ах, изменения! Вечный спутник современного бизнеса. В погоне за лидерством компании вынуждены постоянно меняться, подстраиваясь под новые реалии рынка. Глобализация, бурный технологический прогресс, демографические сдвиги — все это заставляет бизнес быть гибким и готовым к трансформациям.

Но умение управлять изменениями — это особое искусство. Провести компанию через серьезные преобразования, сохраняя ее "на плаву" и не роняя производительность — сложнее, чем научить кота играть на скрипке. Любая попытка перекроить бизнес-процессы, не считаясь с человеческим фактором, обречена на провал. Люди — главные действующие лица любых трансформаций и их интересы обязательно должны быть учтены!

В решении этой непростой задачи современным управленцам могут помочь разработки экспертов по изменениям. Один из таких чародеев — Дэвид Хасси, гуру в области управления преобразованиями. Он не стал изобретать велосипед (хотя, возможно, и мог бы), а опираясь на многолетний опыт консультирования крупных игроков, создал пошаговую методику внедрения изменений — EASIER. Следуя этой методике, руководители смогут провести свои компании через трансформацию с наименьшими потерями и сохранить ценный человеческий капитал.

Представьте себе, что вы смотрите фильм ужасов про корпоративные изменения. В главных ролях — компании, которые пытались измениться и... с треском провалились.

Взять хотя бы пример южнокорейского гиганта Samsung — в начале 2000-х он рисковал повторить судьбу былых лидеров электроники вроде Philips и Grundig, не сумев вовремя перестроиться под новые технологические тренды. Или вспомнить недавний случай с крупнейшим немецким универмагом Kaufhof, который едва не превратился в самый большой в мире "склад ненужных вещей" из-за цифровой отсталости и чуть не разделил участь обанкротившихся ритейлеров.

Подобные преждевременные "инфаркты" бизнеса случаются из-за отсутствия грамотной стратегии внедрения изменений. Именно этот пробел призвана восполнить методика EASIER, разработанная консультантом Дэвидом Хасси на основе богатого опыта работы с транснациональными корпорациями.

Сам акроним EASIER расшифровывается просто:

Следуя этой чёткой последовательности шагов, менеджеры любого уровня могут выстроить надёжный план трансформации — от локальной оптимизации до ребрендинга на новых рынках.

Эта методика — настоящий швейцарский нож для менеджеров. Она подходит и для маленькой пекарни за углом, и для глобального монстра вроде Amazon. С ее помощью можно как починить скрипучее колесико в механизме компании, так и полностью перестроить корпоративную культуру.

Одно из главных преимуществ модели EASIER — ее практичность и применимость для компаний из самых разных отраслей.

Любые преобразования начинаются с осознания их необходимости. Поэтому первый шаг модели EASIER — тщательное исследование ситуации и выявление драйверов изменений. Нужно понять, куда мы идем и зачем нам это надо. Только это поможет сформировать правильное видение желаемого будущего состояния.

Зачастую импульсом к трансформациям становятся внешние факторы — рыночные сдвиги, технологические новинки, меняющиеся запросы потребителей.

Взять, к примеру, знаменитого автопроизводителя Volvo. В 2010-х он осознал необходимость кардинально перестроить бизнес-модель из-за роста спроса на каршеринг и экологичность транспорта. После тщательного анализа рынка, изучения поведения пользователей и новых технологических возможностей, в Volvo решили отойти от прямых продаж авто. Вместо этого ставка была сделана на подписочные сервисы по совместному использованию электромобилей. Смело? Безусловно. Рискованно? Еще как. Радикальный шаг, тем не менее, полностью оправдавший себя.

А вот другой пример исследовательского шага. На протяжении 2010-х McDonald's столкнулся с растущей критикой из-за вредоносности своей продукции. Изучив новые тренды на рынке фастфуда, руководство сети пришло к выводам о необходимости перехода на более здоровое и экологичное питание. Эти выводы впоследствии легли в основу грандиозной трансформации всей бизнес-модели McDonald's.

Исследование — критически важный этап на пути к преобразованиям. Именно от его тщательности зависит верность замыслов компании и готовность идти кардинальных изменений. И помните: чем тщательнее вы исследуете ситуацию, тем меньше шансов, что ваши грандиозные планы превратятся в грандиозный провал.

После того, как потребность в изменениях выявлена и четко сформулирована, наступает следующий важный этап — определение всех заинтересованных сторон и переключение внимания на их потребности и опасения.

Потому что, знаете ли, любая трансформация компании — это как игра в боулинг. Только вместо кеглей — интересы сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров и даже местных сообществ. Игнорирование этих интересов чревато серьезным сопротивлением изменениям и может свести на нет даже самые продуманные преобразовательные усилия.

Ярким примером является случай с крупнейшей европейской авиакомпанией Lufthansa в период пандемии COVID-19. Осознав необходимость радикального сокращения расходов, ее менеджмент первоначально хотел пойти на массовые увольнения. Однако протесты профсоюзов и репутационные риски вынудили авиаперевозчика пересмотреть планы. В итоге, после широких консультаций с пилотами, бортпроводниками и наземным персоналом, Lufthansa пошла по пути временных отпусков, сокращения рабочего времени и других более мягких мер. Это позволило снизить затраты и сохранить ценные кадры, обеспечив компании гладкий выход из кризиса.

Еще один показательный пример — недавняя "зеленая" трансформация нефтегазового гиганта BP. Понимая настроения общественности и приоритеты инвесторов, в компании заранее выстроили конструктивный диалог с правозащитниками, местными общинами на территориях присутствия и провели ребрендинг, подчеркивающий новый экологический курс. Это значительно снизило сопротивление преобразованиям и трансформация прошла гладко, как по маслу (экологически чистому, разумеется).

Как видно модель EASIER акцентирует на этом особое внимание, предостерегая от игнорирования "человеческого фактора".

После того, как заинтересованные стороны выявлены и их потребности учтены, настает черед тщательной оценки влияния планируемых преобразований на все аспекты бизнеса. Этот шаг критически важен для определения потенциальных рисков, выгод и общей целесообразности изменений.

Оценка должна охватывать как операционные, так и стратегические вопросы. От финансовой эффективности и организационных сдвигов до юридических и репутационных последствий. Только комплексный взгляд поможет всесторонне взвесить плюсы и минусы трансформации.

Ярким примером тщательности на этапе оценки может служить опыт финского производителя мобильных игр Rovio, создателя культовой франшизы Angry Birds. Осознав необходимость трансформации бизнес-модели ввиду падения интереса к мобильным играм, руководство компании инициировало ребрендинг в индустрию развлечений.

Rovio не стали паниковать и запускать Angry Cats или Angry Hamsters. Вместо этого они провели тщательную оценку потенциальных рынков, конкурентов, рисков размывания бренда, финансовых затрат и других критических факторов. В итоге решено было сфокусироваться только на производстве мультфильмов и игрушек по мотивам Angry Birds, отказавшись от более рискованных сценариев. Благодаря такой продуманной оценке, Rovio удалось успешно трансформироваться и занять новую нишу.

После тщательной оценки всех "за" и "против", настает время выделить критически важные факторы успеха преобразований и сконцентрировать на них основные усилия и ресурсы. Этот шаг называется "изоляция" — он позволяет расставить правильные приоритеты.

Возьмем, к примеру, недавний кейс индийского гиганта электроники Reliance Industries с его грандиозной "цифровой трансформацией". Понимая, что оцифровка потребует колоссальных вложений в различных направлениях, от инфраструктуры до обучения персонала, компания решила сосредоточиться на трех китах: сеть 5G, облачные платформы и гибридная ИТ-инфраструктура. Эти три направления были идентифицированы как ключевые для масштабной цифровизации. За счет концентрации ресурсов именно на них, Reliance удалось добиться феноменальных успехов на этом поле.

Конечно, выделение приоритетов — непростая задача, требующая хладнокровного анализа. Но методика EASIER и этот отдельный шаг помогают с ней справиться, задавая структурированный подход к принятию верных решений в условиях ограниченных ресурсов.

После того, как критические факторы успеха определены и приоритеты расставлены, наступает время создания цельного, всеобъемлющего плана действий по проведению изменений. Этот шаг объединения всех элементов в единую стратегию позволяет обеспечить системность и скоординированность преобразовательных усилий.

Похожим образом поступил авиапроизводитель Airbus при переходе к выпуску экологически чистых самолетов. Помимо модернизации производственных мощностей и создания новых видов композитных материалов, их план предусматривал обучение инженеров, налаживание "зеленой" логистики и даже переоборудование офисов под новые стандарты энергоэффективности. Только такой всеобъемлющий взгляд и согласованное выполнение всех инициатив под единым руководством позволило Airbus реализовать свою "экологическую трансформацию" в течение запланированных 5 лет.

Как видно, шаг "Объединение" играет ключевую роль в успешном управлении изменениями по модели EASIER. Он превращает разрозненные наработки в единый проект, повышая шансы на его системное и эффективное воплощение.

Последний, но крайне важный этап в модели Дэвида Хасси — это повторение и непрерывный мониторинг процесса изменений. Ведь любая трансформация — это не разовое событие, а постоянный цикл адаптации и совершенствования.

Необходимость постоянного повторения проистекает из динамичности самой бизнес-среды. Технологии, запросы клиентов, конкурентная ситуация — все это продолжает эволюционировать даже после внедрения изменений. А значит, компании должны уметь гибко корректировать свой курс.

Такой пример продемонстрировала и пивоваренная компания ABInBev при переходе на более экологичное производство. После запуска программы "Зеленая волна" в начале 2010-х, ее руководство постоянно анализировало эффективность мер по оптимизации водопользования, переработки отходов, перехода на возобновляемые источники энергии. Успешные кейсы тиражировались, а провальные своевременно пересматривались. В результате — менее чем за десятилетие ABInBev удалось снизить углеродный след на 25%, сэкономить миллиарды литров воды и существенно нарастить "зеленую" энергетику на своих заводах.

Повторение и постоянная адаптация к меняющимся условиям — залог долгосрочного успеха любых преобразований. Методика EASIER, замыкаясь в цикл, напоминает об этом и позволяет компаниям постоянно оставаться в авангарде перемен, избегая стагнации и потери конкурентного преимущества.

Теория — это, конечно, здорово. Но без практики она полезна примерно так же, как инструкция по сборке шкафа без самого шкафа. Модель Хасси весьма проста в понимании, но ее реализация может таить ряд подводных камней. Ниже приведены практические советы, которые помогут менеджерам любого уровня успешно применить EASIER в своих организациях и не утонуть в море изменений:

Совет №1. Обеспечьте лидерство и вовлеченность высшего руководства.

Как показывает опыт многих компаний, попытки внедрить радикальные изменения "сверху вниз" путем директив обречены на провал. Топ-менеджмент должен стать примером приверженности трансформации, постоянно вовлекаясь в процессы на всех шагах EASIER.

Совет №2. Создайте специальную проектную группу для управления изменениями, выделив туда лучших сотрудников из различных отделов и с разным опытом.

Например, так поступила Coca-Cola при запуске программы "Один мир, одна система". В состав команды вошли эксперты по логистике, ИТ, продажам, HR и другим направлениям, что обеспечило комплексный взгляд.

Совет №3. Уделите особое внимание донесению видения изменений до всех сотрудников.

Классический пример — практика известной Microsoft по разработке убедительных "историй трансформации". С помощью ярких презентаций и общения сотрудники вовлекались в процесс и принимали нововведения как свои собственные.

Совет №4. Не бойтесь привлекать внешних экспертов и консультантов для обеспечения объективности на ключевых этапах.

Совет №5. По возможности создавайте пилотные проекты изменений в отдельных подразделениях для снижения рисков.

Этот подход хорошо себя зарекомендовал в Boeing при недавнем переходе на новые производственные технологии.

Совет №6. Стройте системы аналитики для постоянного мониторинга прогресса и корректировки курса согласно циклу "Repeat".

Например, DHL регулярно публикует детальные отчеты по ходу своей логистической трансформации.

Следуя этим рекомендациям, компании смогут избежать распространенных ошибок и применить модель EASIER максимально эффективно при минимизации турбулентности.

Сложная экономическая ситуация и турбулентность последних лет поставили многие российские компании перед необходимостью серьезных трансформаций. Будь то импортозамещение, цифровизация или выход на новые рынки — успешное управление изменениями становится вопросом выживания бизнеса.

В этих условиях структурированная методология EASIER может стать ценным подспорьем для отечественных менеджеров. Ее универсальный и гибкий характер делает ее применимой для организаций различных размеров и отраслей.

Конечно, на пути полного усвоения модели российскими компаниями еще предстоит пройти немалый путь. Ключевыми вызовами являются дефицит высококвалифицированных управленческих кадров, слабая культура вовлечения сотрудников и зачастую авторитарные стили руководства, препятствующие открытости к переменам.

Тем не менее, потребность в эффективных методах управления изменениями будет только расти в грядущие турбулентные времена. И универсальная методика EASIER может стать отличным помощником для российских менеджеров в навигации сквозь эти бури перемен.

Сейчас быстрые изменения уже стали нормой, а конкурентное преимущество быстротечно, способность организаций эффективно управлять трансформациями выходит на первый план. Игнорировать этот вызов — значит обречь свой бизнес на отставание и возможный коллапс.

Именно поэтому модель EASIER Дэвида Хасси заслуживает самого пристального внимания менеджеров всех уровней. Ее простота, структурированность и гибкость делают ее универсальным инструментом как для точечных улучшений, так и для масштабных преобразований в самых разных отраслях.

Следуя четкой последовательности шагов поможет выстроить надежный каркас для успешного внедрения любых изменений. При этом методика помогает свести к минимуму издержки и турбулентность, обеспечив плавную трансформацию бизнеса.

Многочисленные примеры из практики глобальных лидеров вроде Microsoft, Airbus, Volkswagen убедительно доказывают ценность подхода EASIER. Он уже активно применяется и в России такими игроками, как Северсталь, Сбербанк, Русагро, помогая им совершать технологические и экологические "перевороты".

В заключение хотелось бы призвать российских управленцев уделить самое пристальное внимание модели Хасси. В условиях нестабильности ближайших лет она может стать тем самым навигатором, который поможет провести компании через бури перемен с наименьшими потерями.