За останні три роки багато в світі всього змінилося: пріоритети, люди, загалом те, як ми жили, ми шукаємо відповіді на питання, як нам тримати в фокусі уваги те, що насправді є важливим. Сьогодення – це найповільніший час, якщо порівнювати його з майбутнім. І за таких умов важливо проаналізувати свій спосіб мислення. Нині, коли ви працюєте на грані тотальної невизначеності, запитання мають більше значення ніж відповіді.

Об этом сообщает Москов пост

Спробуйте дати відповідь на п’ять питань, щоб дізнатися, чи ви лідер з перспективою майбутнього чи минулого, чи ви ставите запитання до нових проблем, і які з них можуть стати золотим ключиком, що відкриють двері до майбутнього? Чи ви піддаєте сумнівам застарілі операційні моделі?

Запитайте себе, яким є ваше переконання «на мільйон доларів»? Що найбільше впливає на ваше керівництво вашим бізнесом? Ми дуже перевантажені і треба брати це до уваги. 83% лідерів і керівників у світі мають ризик вигорання. Треба також запитувати себе – як уникати цього надмірного перевантаження? Якщо ви скажете «ні» на якусь пропозицію, чи це допоможе вам стати більш рішучим і мудрим? І ще одне: уявіть свій майбутній успіх. Якщо вийде газетна публікація про ваш успіх, яким буде її заголовок? Думайте про те, який найбільший успіх ви можете уявити у своїй діяльності. Ці запитання — каталізатори нашого мислення та мають принести нову енергію у ваш бізнес.

Дехто каже, що дані – нова нафта. А я думаю, що це фокус уваги. Йдеться про перемогу у «війні талантів», повторне навчання, перекваліфікацію, отримання нових навичок. Разом з тим, 67% лідерів кажуть що вони перебувають в таких рамках де знижується темп розвитку, коли немає глибинного мислення. 83% лідерів кажуть, що одна з трьох нарад є поганою. А це означає втрату ресурсів, якщо одна з трьох зустрічей є погано організованою. Тому моя рекомендація — концентруватися на тому, що у фокусі вашої уваги. Звертайте увагу на те, яким є ваш стратегічний вибір. Приділяйте увагу тому, щоб сказати «ні» і думайте про те, який у вас темп і як ви працюєте з талантами.

Є ціла низка факторів та потрясінь, які виникають на горизонті і несуть за собою ризики, але також і можливості. Ми маємо системні ризики і потрясіння, вбудовані у систему, коли ми говоримо про відновлення після світової пандемічної кризи, відновлення зруйнованих ланцюгів постачання. Тепер ще слід додати до цього російське вторгнення до України. Ми завжди пропускаємо або навпаки перецінюємо ризик створювати щось нове, при тому недооцінюємо ризик, який виникає коли ми стоїмо на місці і не рухаємося уперед.

Якщо думати про сталість в довгостроковому розрізі, для цього треба мати цікавість і допитливість, достатню для того, щоб навчатися чомусь новому. Світ еволюціонує і вам треба робити те саме. Історія людства – це історія потрясінь. Ядерні технології, роботи, блокчейн, інновації, або те, що було сто років тому: телефони, автомобілі та електроенергія – усе це повністю змінило уявлення про цінності і про те, чому і як ми працюємо.

Якщо ми говоримо про готовність до майбутнього, нам треба сьогодні приймати рішення. Лідерство – це рішення. Якщо ми говоримо про ключові рішення, ви повинні здобути логіку у конкуренції. Ви конкуруєте з певною швидкістю, навчаєтеся і забуваєте щось, конкуруєте у фізичному і в цифровому світі, у світі вашої уяви та інтелекту. Чому необхідне навчання? Уявіть собі середовище, де ваші люди когнітивно не здатні вирішити проблему, з якою мають справу ваші клієнти.

Коли наше життя підходить до кінця, ми можемо шкодувати, що ми чогось не зробили. Кількість тих, хто шкодує про те, що чогось не зробив, перевищує кількість тих, які шкодують про те, що вони зробили.

Такі організації, які Мастеркард, Віза, Пейпел мають орієнтацію на те, щоб навчатися та розвивати допитливість. Вони діють і навчаються на своєму досвіді з такою ж швидкістю, як і їхні клієнти. Слід також міркувати про подолання бюрократії. Навіть бізнес-організації повинні подумати над тим, щоб скоротити кількість бюрократичних процедур – надто велика кількість протоколів і звітів, які треба писати. Щорічно в світі втрачається близько 17 мільярдів доларів саме через бюрократію.

Конкурентні лінії постійно міняють свою конфігурацію: тепер ми повинні думати не тільки, як ми ведемо бізнес, але й чому ми це робимо. Що ви можете робити сьогодні, щоб перетворити невизначеність і непевність на дію, а волатильність на можливість? Якщо ви маєте амбітну стратегію, це менш ризиковано ніж слабка стратегія.

Одна відома компанія вчинила досить радикально: вони викинули у смітник бюджет і планування, і відкинули необхідність прогнозувати ринок і ситуацію на ньому, бо середовище є дуже хитким і непередбачуваним.

Я хочу вам це запропонувати в якості заклику до дій відповісти на питання: чи ви уважно стежите за всім, що відбувається? Чи інформуєте ви про те, як ви приймаєте рішення? І чи ви переконані, що маєте діяти негайно уже сьогодні?

Нещодавно я виступав у Данії на конференції, організованій компанією Делойт і спілкувався з керівництвом банку Англії. Ми говорили про сліпі зони, які є у нашій роботі – ми називаємо їх трагедією горизонту. Ми, як лідери і як професіонали пріоритизуємо короткострокові результати і цілі в порівнянні із довгостроковими цілями. Так само і мислення: пріоритетним стає короткострокове а не довгострокове. Більшість організацій розглядають лише декілька років чи декілька місяців і таким чином ми перетворюємося на лідерів, які керують з перспективи минулого, а не майбутнього. Ви можете повторювати класичну бізнес-модель і вона спрацює в переважній кількості ситуацій, але ці часи загалом минули.

Щоб керувати бізнесом з точки зору майбутнього треба мати уявлення про великі тренди, які будуть впливати на ваш бізнес впродовж наступних трьох, п’яти чи десяти років. Що робить ваш бізнес, щоб прийняти майбутнє, якщо наприклад вийде нове законодавство чи зміниться конкурентне поле. А також чи достатньо у вас сміливості, щоб почати діяти?

Більшість трансформацій не вдаються не через технологію, а через соціологію та психологію. Майбутнє любить тих, хто є найбільш сміливим, гнучким, хто діє на боці клієнта і перетворює тренди на ключові віхи для розвитку бізнесу.

Друге, що ви маєте для себе усвідомити, це які продукти, сервіси та платформи ви представили за останні 18 місяців. А ключовий показник тут — доходи за рамками основних продуктів, які ви пропонуєте. Як ви адаптували свої ключові товари та послуги до основних потрясінь, підготували їх краще до майбутнього і забезпечили стійкість.

І третє питання – фінансовий вплив. Що ми робимо для контролю над витратами і капітальними інвестиціями, як зменшити операційну невизначеність. Якщо ми маємо справу з дефолтом, у такий спосіб керівництво здійснювалося з погляду минулого, а не майбутнього. Потрібна допитливість, сміливість та амбіційність, щоб мислити і керувати бізнесом з погляду майбутнього. Йдеться не лише про трансформацію, а про колективний спосіб мислення і культуру, яка дозволяє рухатися уперед.

Нові проблеми створюють нові запитання, але найбільший ризик на сьогодні — не волатильність. Найбільша загроза, з якою має справу будь-який бізнес на планеті, це діяти за логікою вчорашнього дня і вчорашнього керівництва.

Щоб знизити рівень невизначеності, необхідно усвідомити ваші цілі вертикально і горизонтально. Лише один з чотирьох робітників розуміє якою є мета його чи його роботи. Якщо ви розумієте мету вашої роботи, це виступає важливим драйвером і надає енергію роботі і також має прямі фінансові наслідки. Відповідно до даних Світового економічного форуму одна третина людей стоїть перед потребою пройти перекваліфікацію і повторне навчання. А що ви робите стосовно перекваліфікації чи навчання для вашої робочої сили? Що для вас у цьому важливо?

Більшість культур є культурами конформізму. Вони бажають отримати статус кво і не хочуть мати справу з викликами. Якщо ваша культура базується на допитливості, вона буде мати більшу здатність адаптуватися до майбутнього.

Подумайте над питаннями, де ви повинні стати вдесятеро більшими чи швидшими для вашого бізнесу? Які припущення чи переконання ви повинні мати, щоб перезапустити вашу організацію та тих стейкхолдерів, яких ви маєте у своєму середовищі. І третє питання – чому ми повинні сказати «ні», чи що ми повинні припинити робити, щоб створити додатковий простір для себе, стати швидшими і більшими.

Уявіть собі ситуацію, що ми зустрінемося з вами через 12 місяців за кавою. Що ви очікуєте від себе тогочасного у сенсі мислення та підходів? Якою буде ваша команда? Не залишайте це все на розсуд шансові чи везінню, а дійте. І пам’ятайте, що казала нобелівська лауреатка Марія Кюрі: «Чим більше ви розумієте, тим менше боїтеся».

Источник: Компромат Групп